ERP-системы *

Продолжаем обучать Ивана Ивановича Воякс (он же Woyax) особенностям работы программистом MS Dynamics AX 2012 (и любые версии, включая D365 FO).

Эта часть посвящена трём важным и интересным вещам:

Научили Воякс путешествовать по системе и запрашивать необходимые ему для выполнения задач или для анализа объекты

Научили Воякс пользоваться перекрёстными ссылками

Сформировали концепцию того, как и в каком виде Воякс будет предлагать модифицировать код и объекты системы

Или как я за 200+ внедрений научился отличать реальную боль от маркетинговой иллюзии

Знаете, что меня бесит больше всего в этой индустрии? Когда бизнес тратит 200–300 тысяч на «решение всех проблем», а через полгода система, на которую потрачены силы и время, не открывается и не используется. Деньги в трубу. И самое обидное — это не вина технологии или IT продукта. Это вина того, что никто не задал правильные вопросы ДО покупки.

За 200+ внедрений я насмотрелся на эту картину столько раз, что могу предсказать провал ещё на первой встрече. И сейчас расскажу, почему так происходит и как этого избежать.

Стандарты автоматизации корпоративных информационных систем развиваются эволюционно: от автоматизации небольшой предметной области, обеспечиваемую незначительным программным функционалом, до покрытия хозяйственных операций предприятий и даже холдингов, требующего масштабных программно-технических разработок. Это наглядно демонстрирует стандарт ERP, включавший в себя изначально класс систем MRP2, далее трансформировавшийся в ERP2 и ERP3, объединив множество прочих классов систем (SRM, CRM, PLM, SCM, FI и др.). Таким образом полнота охватов бизнес-процессов демонстрирует степень развития как предприятия, так и программного решения. Не стал исключением и класс автоматизации CRM: технологическое развитие и инновации в области управления взаимоотношениями с клиентами, их опытом и знаниями, позволил расширить данных стандарт и предложить новый – Customer Experience или CX.

В данной работе мы выполним обзор стандарта автоматизации CX, не так давно появившегося на рынке корпоративных программных систем. Рассказ будет построен следующим образом:

К моменту прихода Ли Якокки (легенда менеджмента производства авто, создатель Форд Мустанг) Крайслер находилась на грани банкротства. Чтобы не потерять бизнес Якока закрывал убыточные заводы, продавал непрофильные активы, изменил отношения с поставщиками, сконцентрировал все усилия на создании новой линейки автомобилей — K‑Car и другие. Принятые меры позволили оживить бренд, погасить долги и начать рост бизнеса. 

Допустим, на повестке дня, по ТЗ, возник вопрос: «А как добавить в структуру подчиненности, то есть в отчет «Связанные документы», свои документы, добавленные через расширение?». Данная статья опишет, один из способов решения этого вопроса на примере стандартной конфигурации 1С:ERP 2.5 (релиз: 2.5.25.72).

По факту, у нас на руках есть уже заготовленное расширение, в котором есть стандартный документ «Заказ клиента» и наш документ «Корректировка заказа». Необходимо «прикрутить» наш документ в стандартный отчет «Связанные документы». Для интриги приведу конечный результат наших доработок.

Привет, Хабр! Меня зовут Грищенков Евгений, я системный аналитик Fix Price. В этой статье расскажу о собственном приложении FixMark. Отгрузка в коробках уменьшает затраты на транспортную и складскую логистику. Для маркировки коробок используются общепринятые SSCC-коды (сокращение от Serial Shipping Container Code), которые облегчают отслеживание грузов и помогают автоматизировать логистические операции, позволяя идентифицировать грузы на всех этапах транспортировки. Фактически один SSCC-код агрегирует данные о штрих-кодах всех товаров внутри коробки, позволяя проводить операции со всем содержимым через одно сканирование.

В первой части статьи мы рассматривали общий подход к документации платформенного проекта компании NAUKA. А сейчас давайте погрузимся в детали и «начинку» конкретных документов: ADR, Vision и SRS

Как документировать разработку ERP-платформы?

Меня зовут Александр Курашов, и я работаю бизнес-аналитиком и архитектором в компании NAUKA. Один из наших знаковых проектов – разработка Платформы, объединяющей различные продукты компании в единую экосистему решений.

Эта статья посвящена процессу бизнес-документирования платформенной разработки, составу аналитических артефактов и применяемому для этого инструментарию.

На самом деле, мы, как ИТ специалисты, так и конечные пользователи довольно сильно привыкли к западным программным решениям за последние несколько десятков лет. Известные вендоры заполонили рынок информационных систем и технологий, начиная от Microsoft, Oracle, SAP, завершая SAS. В голове мелькала мысль: зарубежное, значит качественное и общепризнанное, довольно часто игнорируя тот факт, что есть и наше, отечественное программное обеспечение, в которое нужно инвестировать и которое требуется развивать. Казалось, что западные программные продукты безальтернативны, ведь их внедряют во многие предприятия, в том числе и государственный сектор. Особенно это касалось программных решений SAP, несомненно, линейка продуктов вендора обладает качеством, устойчивостью и масштабируемостью, однако инициативы вокруг SAP в какой-то момент превратились из средства реализации в самоцель. Выпуская программные решения на каждый чих, постоянно обновляя продукты до более совершенных версии, SAP-проекты превратились в успешный бизнес, дающий выгоду не столько конечным пользователям, сколько руководству и компаниям интеграторам. Сейчас же нам предстоит вернуться с небес на землю, вспомнить, что такое кастомная разработка и отечественные программные решения, чтобы занять ту нишу, что оставили за собой, уходя, зарубежные вендоры. В связи с этим, разберемся, что нужно делать для вывода нового программного решения на российский рынок.

Основными документами, описывающими план действий реализации корпоративных целей предприятия служат:

Миллион лет назад, я первый раз попытался использовать штатный механизм управления строковыми ресурсами в Visual Studio: был травмирован, зол и разочарован. С тех пор я видел много иных инструментов для той же задачи, но время как будто остановилось - не меняется ничего. И потому очень рад, что тогда давно сделал собственный инструмент и десятилетия работаю с ним. Кратко расскажу обо всем этом.

Большая часть литературных источников, посвящённых проектированию информационных систем и использованию информационных технологий, содержит детальное описание графических нотаций по моделированию бизнес-процессов [1-3]. Читая подобные научные работы, возникает вполне закономерный вопрос: выходит, что любой проект внедрения информационной или корпоративной системы требует проектирования бизнес-операций? Так ли это на самом деле? Применим ли этот подход к проектам имплементации ERP-систем? Разберемся в этом вопросе на страницах текущей статьи. Это позволит сэкономить драгоценное время дюжины технических специалистов на проекте.

Вспомним основные моменты проектирования процессов. Под бизнес-архитектурой подразумевается совокупность двух взаимосвязанных составляющих: организационной структуры и бизнес-процессов. Оргструктура бывает линейной, функциональной, дивизионной и матричной, каких-то сложностей с ее моделированием обычно не бывает. Бизнес-процессы описывают в моделях «Как есть» и «Как будет», где последняя характеризует работу компании после внедрения ИТ-решения. Моделирование подразумевает собой последовательную декомпозицию процесса с дальнейшим проектированием операций в той или иной графической нотации. Выделяют нотации верхнего и нижнего уровней, к которым можно отнести ARIS VACD, BCM, IDEF0 и UML AD, BPMN 2.0, ARIS eEPC [1-3].

Все множество методов проектирования процессов можно соотнести с содержимым табл. 1, из которой легко заметить, что последующие графические нотации функционально усиливают предыдущие [4]. В литературе часто пишут, что проектирование элементарных операций ведется на 7-8 уровнях декомпозиции [5], в реальности же 3-5 уровней более чем достаточно.

Принято считать, что экосистема SAP — это закрытый клуб, где вендор намеренно ограничивает доступ к знаниям. В свое время я даже делал доклад «SAP Support Launchpad и другие инструменты, которые облегчают жизнь консультанта», в котором основной темой было — где и как искать необходимую информацию. Но сейчас кажется, что настоящая проблема консультанта кроется не в дефиците информации, а в ее переизбытке. Мы тонем в данных, и нам нужны не новые доступы, а четкие алгоритмы поиска.

SAP — это большая платформа, которая рождает огромный «шум»: талмуды документации, которые лежат прямо в системе (и которые зачастую никто не читает), книги, курсы, разрозненные вики. А еще в нагрузку на каждом новом предприятии ты получаешь свой параллельный мир — множество кастомных «уникальных объектов и решений», которые приходится понять и освоить. И вот тут, как мне кажется, можно найти область, где LLM может принести практическую пользу. А именно — помогать структурировать, упаковывать и связывать знания так, чтобы их можно было находить и переиспользовать быстрее. При этом с существующими технологиями каждый может выстраивать свою базу знаний со своей привычной концепцией, не полагаясь на корпоративные практики, которые могут кардинально отличаться от места к месту.

Чем хорош малый бизнес, особенно на своем старте? Ему не нужны сложные инструменты: он в состоянии увидеть состояние дел расчетами «на коленке», а план действий уместить карандашом на трамвайном билетике.

А когда бизнес подрастает? Скажем, его месячная выручка становится 100М+, количество сотрудников исчисляется сотнями, а бизнес-процессы усложняются настолько, что перестают быть прозрачными, покрываются «туманом войны».

Эта история про то, как инструмент, понравившийся команде на старте бизнеса, довел её до убытков в десятки миллионов при росте оборотов, когда компания стала крупнее. И как прозрачность вернула контроль и разблокировала рост выручки на 50%.

Любой вид деятельности, организация и ведение бизнеса априори предполагают несение затрат. В зависимости от вида деятельности или вида бизнеса затраты принято делить на затраты производства и издержки обращения. Все затраты и расходы, связанные с производством товаров, работ и услуг – это затраты производства. Затраты, связанные с реализацией, продажей товаров, готовой продукции потребителям – издержки обращения.

Успешное ведение бизнеса, как и любого вида производственной и иной деятельности, предполагает организацию контроля за эффективностью работы компании путем оптимизации расходов. Термин «оптимизация» расходов в целях получения конкурентного преимущества на рынке предполагает широкое ее использование, в том числе оптимизация:

Объемный план на металлургическом производстве определяет, чего и сколько должно быть изготовлено на каждом этапе, чтобы вдруг не получилось, что доменная печь выдала на тонну меньше чугуна, чем нужно, чтобы раскатать стальные рулоны, которые ждет заказчик. Такие просчеты могут стоить миллионов.

Объёмный план затрагивает весь производственный цикл: от закупки сырья и управления запасами до отгрузки продукции клиентам и, конечно, включает производство. Все должно быть согласованно, четко подогнано одно к другому и работать как часы. Без крутой ИТ-системы здесь не обойтись.

С 2016 года мы пользовались зарубежным софтом, но система устарела, а обновления стали недоступны. Нам предстояли муки выбора российского решения, инженерные компромиссы и кастомизация. И тут мы первыми в России рискнули сделать ставку на систему объемного планирования In.Plan. Только вот нюанс: решение было облачным, а нам был нужен крепкий on-premise прямо в нашей промышленной инфраструктуре, ну и других требований к кастомизации было миллион.

Недавно к нам в компанию взяли нового сотрудника на должность программист или разработчик MS Dynamics AX 2012 (для начала выбрали версию 2012, но с перспективой его быстрого переключения на любые версии, включая D365 FO) — стажёр Воякс Иван Иванович (он же Woyax).

В этой статье:

Технология создания ИИ-помощника для работы с 1С:ERP.

Почему невозможно создать такого помощника, опираясь только на официальную документацию 1С.

И почему та же самая документация 1С, при правильной обработке, способна превратить ИИ в супер-помощника – то есть многократно его усилить.

Наличие всевозможных методологий по управлению проектами внедрения ERP-систем может запутать новичка [1-3]. Ведь проекты внедрения могут вестись согласно каскадной однопроходной модели или многопроходным, к которым относят итерационную и спиралевидные модели [4]. В первом случае говорят о применении PMBoK [1], во втором Agile направленных подходов [2], к примеру: Scrum, Kanban и др. Несмотря на информационный хайп и сложность внедрения корпоративных систем в подавляющем большинстве применяются каскадные способы имплементации. Поэтому понимание сути и особенностей применения PMBoK становится критичным.

Свод знаний по управлению проектами (PMBoK) дает базис понимания того, как управлять любым проектом, в том числе в области ИТ. Поэтому содержательная часть заполняется активностями и задачами, специфичными для корпоративных информационных систем [5]. Достаточно часто руководителями проектов внедрения информационных систем являются выходцы из функциональных консультантов. Последнее не исключает и обратную ситуацию, когда проектный менеджер есть лицо далекое от ERP-систем. Проходя через множество проектов имплементации, консультант обретает те необходимые знания, которые позволяют понять структуру и организацию проекта, однако дефициты в понимании проектного управления все равно могут остаться.

Основная цель статьи состоит в том, чтобы погрузить человека, вышедшего из среды функциональных консультантов ERP, в повестку управления проектами для обеспечения эффективного и качественного решения проектных задач. В рамках этой работы попытаемся ответить на все те критичные вопросы, которые часто остаются вне зоны охвата PMBoK. И начнем мы, пожалуй, с самого главного: кто есть и чем должен заниматься менеджер проекта со стороны подрядчика.

Вообще-то мы делаем конструктор корпоративных баз данных с автоматизациями, но меня давно просили сделать какой-нибудь демонстрационно-учебный проект — чтобы, типа, best practice можно было глянуть. Так как ИИ бесжалостно прёт изо всех щелей и от него никуда не деться, решили сделать такой, чтобы использовал его, но только, блин, с реальной пользой, а не очередное «напиши статью про то — не знаю что». Получилось хорошо: по задаче работает лучше, чем если бы мы человека за разумные деньги посадили делать то же самое. Ну и, понятно, быстрее (хотя с последними замедлениями API OpenAI хотелось бы ещё побыстрее).

Итак, задача: есть у нас, например, небольшой завод — и покупает он там всякое разное: болты, винты, пузырьки, доски, пропановые баллоны и так далее. Есть поставщики, присылают счёта. Счета эти даже кто-то из начальства, возможно, проверяет за кладовщиком. Если проверять хорошо, то это вообще куча времени уходит — и было бы здорово...

Художественная реконструкция реального эпизода 1773 года: охота за султанскими сокровищами в Средиземном море.

Главный герой — Георгий Ризо, греческий капитан, адъютант графа Алексея Орлова и командир корсарской эскадры. Перед ним — карта района плавания. По ней он объясняет экипажу свой замысел и вдохновляет экипаж на рискованное предприятие.

Бизнес — это тоже своего рода поход за сокровищами.

И в такой мощной программе управления, как 1С:ERP, «карта похода» — единый наглядный инструмент планирования — нужна руководителю ровно так же, как капитану — карта района плавания.

Но в 1С:ERP такой карты нет. В подсистеме планирования данной программы отсутствует рабочее место руководителя — нет визуального инструмента, который позволял бы одним взглядом охватить весь бизнес-замысел: стратегию, тактику и связи между ними.

Ниже — о том, как я создавал прототип такой карты. Создавал буквально «на коленке». И как из «карты для руководителя» неожиданно вырос ИИ-помощник по планированию в 1С:ERP.